2008年左右，麥網(wǎng)開始爆發(fā)，2009年成為麥考林獨立的事業(yè)部，這標(biāo)志著電子商務(wù)正式成為麥考林重要的渠道。
《中國企業(yè)家》：麥考林還有一個有趣的地方，是你們有自己的品牌，但現(xiàn)在要做一個平臺商，這會有沖突嗎?
浦思捷：從麥網(wǎng)的角度來說，我已經(jīng)不再僅僅是一個品牌生產(chǎn)商，已經(jīng)是一個平臺，經(jīng)營的不僅僅是自營產(chǎn)品。我們要引入的第三方品牌，首先風(fēng)格要成熟、穩(wěn)定，與麥考林的目標(biāo)客戶群相吻合;其次對樣衣的質(zhì)量、面料等方面能通過評估;第三要考察價格和供貨能力。
與各大服裝品牌商的合作，我們主要采取名品特賣的形式，而不是“不吃庫存”的代銷方式，做平臺不會影響品牌。
《中國企業(yè)家》：麥考林怎樣定義三種渠道的關(guān)系?
浦思捷：我們有門店、目錄和網(wǎng)站，門店是做品牌，網(wǎng)站是做平臺，目錄是維系。目錄孕育了產(chǎn)品，孕育了品牌，同時也支持到網(wǎng)站的發(fā)展，網(wǎng)站則能迅速把生意量做大，因為網(wǎng)站是面對全國的，不像目錄、門店一樣要一個一個地區(qū)去做。未來網(wǎng)站是朝平臺化方向發(fā)展的，目錄逐漸會退化為一種廣告形式和
《中國企業(yè)家》：多渠道也許是未來主流，但你們怎么管理線上線下的價格，李寧也在做電子商務(wù)，都是服裝品牌，你們的區(qū)別在哪里?
浦思捷：我們線上線下的價格是統(tǒng)一的，線下定價的時候要考慮到鋪渠道的時候進(jìn)百貨，它的資金要求是很高的，結(jié)帳也很慢，而且是活動很多，百貨商場會有店慶、搞活動什么的，定價必須要留下這些空間，但我們能做到一個平價的平衡。
這有兩個原因：一、 大家做零售的起點不一樣，麥考林是把目錄和網(wǎng)絡(luò)做大了才往線下走，李寧是從線下往線上走，線下已經(jīng)做到百億銷售額，稍微走錯一步影響會很大，包袱重得多;二、我們只做直營店、加盟店，不進(jìn)百貨商場，都是自主收銀的購物中心模式，所有現(xiàn)金流都掌握在自己手中。
《中國企業(yè)家》：您覺得郵購和電子商務(wù)之間，有什么區(qū)別和聯(lián)系?
浦思捷：他們之間有相似的地方，都是按照圖片銷售，你不能夠摸到產(chǎn)品，只能通過我的描述、演繹來做。那么他是需要產(chǎn)品的價格定位要比傳統(tǒng)的低，這也是一個孕育的過程。是當(dāng)這個渠道沒有成熟到一定程度的時候，人家不相信你，網(wǎng)絡(luò)也是，圖片要做的好，要表達(dá)的準(zhǔn)確、淋漓盡致，而且價格要低。
但是網(wǎng)站可以更主動，成本更低。郵購目錄你不發(fā)了，顧客不會知道你有什么產(chǎn)品，走掉了，而網(wǎng)站客戶可以自己回來。郵購的發(fā)貨速度很慢，消費者能理解，但網(wǎng)站發(fā)貨速度慢，消費者不能理解。一個產(chǎn)品沒有了，你可以迅速從網(wǎng)站上下掉，郵購目錄做不到即時上下架，這點其實牽涉到背后的很多東西。